¿Qué es Innodriven?
Innodriven surgió como un spin off de 3Vectores, un estudio de diseño que en un principio estaba enfocado en el desarrollo web y diseño digital. Después, poco a poco, se fue viendo que había otro rango de acción mucho más grande relacionado con el diseño desde una mirada más estratégica, es decir, con el diseño conceptual. Estaba claro que hacía falta aplicar el enfoque de diseño más allá del desarrollo de un producto, de una app o una web.
La veta del desarrollo de las nuevas economías en Uruguay y en el mundo no se estaba atendiendo. Es a partir de ese insight que surge Innodriven en 2016, con el foco en desarrollar metodologías para impulsar las nuevas economías. Hoy en día ofrecemos un abanico súper amplio de servicios, que va desde proyectos que calzan en innovación social hasta el diseño web.
Entendemos que el mundo debe salir de la linealidad que ha marcado todas las interacciones sociales y económicas. Para que esto suceda hace falta otro tipo de profesional que dialogue con las organizaciones y con las personas, más conectado con el propósito, con cómo cambiamos nuestra realidad para hacerla más circular y con cómo involucramos a los ciudadanos en los procesos de cocreación para habitar los espacios cada vez más alineados a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Nos enfocamos en impulsar la buena innovación. ¿Qué entendemos por esto? Para nosotros la buena innovación es colectiva, regenerativa y circular. Involucra a múltiples actores y está centrada en el ser humano. Todas estas cosas son parte del proceso de Design Thinking, pero creemos que hay que fortalecerlas. La buena innovación no es solo la que genera más dinero, sino la que está alineada con generar ciudadanos más conscientes, participativos e involucrados en sus espacios. Es clave que los empresarios entiendan que tienen un rol importante en la economía y la sociedad en su conjunto entienda que hay una responsabilidad compartida a la hora de cocrear una nueva realidad.
Trabajamos con tres productos metodológicos. Purpose Design Thinking, que está enfocado en las organizaciones y la definición de su propósito trascendental; Circular Design Thinking, un toolkit que hemos usado con un público muy amplio, desde para impulsar una política pública en Chile, Perú y Uruguay, hasta para trabajar con emprendedores y empresas en toda Latinoamérica; y Citizen Design Thinking, que es quizá el producto más flexible, que adaptamos a las necesidades de los territorios en cada proyecto.
¿Cómo puede el Design Thinking ayudar a las empresas a identificar su propósito y alinear las operaciones con ese propósito?
Creo que es una herramienta muy potente para hacer de esa búsqueda un proceso coparticipativo. Muchas veces las empresas tienen su misión y visión definidas desde hace mucho tiempo y tienen mucha carga protocolar. Por ejemplo, en muchos casos fueron redactadas para obtener certificaciones. Pero luego las personas que forman parte de la organización no vibran con ellas en el día a día. Queda en lo teórico.
En los procesos para identificar el propósito buscamos darles una voz a todos los actores y hacerles ver que tienen injerencia en el proceso. Lo más importante para nosotros es buscar que el propósito personal de cada persona resuene con el de la organización. Hay veces que, como son muy removedores, las personas deciden hacer cambios personales muy grandes. Ahí te das cuenta si la organización se tomaba el proceso en serio o era algo que sentía que tenía que hacer para quedar bien con los trabajadores. Lo importante es que es un proceso que lleva a cuestionarse a uno mismo y a la organización.
¿Para qué nos levantamos todos los días? ¿Qué es lo que yo como individuo puedo aportar a esta organización? ¿En qué aporta esta organización a los problemas del mundo? El Design Thinking en sí propone la búsqueda de estas respuestas. Identificar el propósito permite crear microcápsulas de acción, porque tampoco se puede quedar en la frase y que no pase a la acción. Cuando empezamos a pensar en el propósito junto con una organización proponemos cinco etapas que de alguna forma abstraemos del proceso de Design Thinking.
La primera, que es la de inspirar, está correlacionada con empatizar. Ahí traemos inspiración de otras organizaciones con propósito y triple impacto en el mundo. También acercamos lo que está pasando en la industria de esa organización, porque hay veces que uno está tan enfocado en la cotidiana que no mira hacia afuera para ver qué es lo que está sucediendo. Otras veces acercamos casos de industrias que no tienen nada que ver, porque eso ayuda a hacer una especie de polinización cruzada.
En la segunda etapa proponemos varias dinámicas para analizar qué está sucediendo en la organización. Luego viene la etapa de diseño del propósito nuevo y las acciones que van de la mano de ese propósito. En este momento prototipamos cómo puede impactar en el modelo de negocio de la organización, es decir, qué cambios más estructurales supone hacer para acercarnos. Después viene la etapa de compartir, de poner en palabras todas las vivencias del proceso. Hay veces que hacemos todo este proceso en un taller súper acelerado de cuatro a seis horas. En otras instancias trabajamos en círculos concéntricos, primero con un círculo más pequeño (porque es muy importante en este tipo de talleres ganarse la confianza de las personas que van a liderar el proceso desde adentro), y vamos agrandando esos círculos. A veces empezamos por los dueños o gerentes y después lo abrimos a los agentes de cambio o los guardianes del proceso, que también nos ayudan a que se multiplique el mensaje a la interna y a ganar adhesiones y confianza. Finalmente, se hace un taller más amplio para ir conjugando todo esto y atajar todos los diferentes sentires que hay.
Entre cada etapa procesamos y sistematizamos esos datos, identificamos patrones, y los llevamos a la siguiente instancia para trabajar y resignificar. Es un proceso muy iterativo y coparticipativo.
¿Cómo contribuye el Design Thinking a identificar oportunidades, revelar necesidades subyacentes y comprender al usuario?
Creo que todo esto está súper implícito en la primera etapa de exploración e inspiración porque uno tiene que generar empatía y mirar el mundo desde el enfoque de los diferentes usuarios. Hay veces que las empresas entienden unidireccionalmente el significado de “usuario” y está en nosotros reeducar para que vean que hay usuarios internos y externos y que cada cambio que se haga hacia afuera va a tener su repercusión hacia adentro.
Ahí es clave entender los problemas subyacentes y no solo los manifiestos. Cuando te llaman con una línea del problema formulado hay que indagar un poco más para ver qué está pasando. Algo muy importante es entender que todos tenemos suposiciones y que se puede partir de ahí, pero tenemos que cuestionarlas y contrastar con investigación, entrevistas, etc. Hay que asegurarse de que uno está enfocando el problema correctamente, es decir, hacer el reframing o reencuadre. En ese proceso, muchas veces el problema por el que te llamaron inicialmente termina derivando en otro.
También hemos trabajado con empresas para buscar nuevas líneas de negocio y crear spin offs, identificando si las ideas están alineadas con lo que ya están haciendo. A veces cuesta mucho el momento de la convergencia. Las ideas se van perdiendo en el tiempo y, por la falta de sinergia entre departamentos, van perdiendo fuerza. En las jornadas participativas, en las que se borran los límites entre áreas, se tiene una mirada más holística, y eso permite analizar y dinamizar las ideas de otra forma. Se acelera muchísimo el proceso creativo y permite estar alineados desde el principio con las posibles líneas de acción.
Un caso en el que trabajamos es el de Farmashop. Trabajamos con ellos para mejorar el proceso de compra del cliente, entender dónde estaban las malas y buenas experiencias y qué nuevas oportunidades encontrábamos para nuevas líneas de negocio. De ahí sacamos de mejorar la experiencia OM y reforzar su propuesta de valor.
Otro caso fue con TocToc Viajes, con quienes prototipamos los quioscos en los shoppings que se llaman “Voy de viaje”. Fue un gran desafío porque el cliente partió desde un enfoque 100 % digital y quería tener puntos de venta, pero todos los colaboradores tenían puntos de vista diferentes y tenían el proyecto estancado. Con nuestro proceso de DT lograron llegar a la convergencia y eso resultó en los quioscos.
¿Qué características debe tener un design thinker?
A nivel de hard skills es infinito el portafolio de habilidades que puede tener un design thinker, todo aporta muchísimo. Cuando estaba haciendo la maestría, conocí a una compañera —que después se convirtió en una de mis mejores amigas— que es ingeniera química. Para una mente uruguaya resulta muy raro que este tipo de personas con un perfil tan técnico esté trabajando en un área que es más soft. Pero en realidad se trata de encontrar esos matches que son súper interesantes y que traen miradas muy diversas a la mesa.
En lo que es más soft, creo que un design thinker tiene que traer un pensamiento sistémico, no fragmentado. Tiene que ser capaz de hacer un zoom in al detalle, pero también de abstraerse y mirar la imagen completa. Tiene que ver cómo son las conexiones entre los problemas y las personas. Es fundamental que tenga poder de adaptabilidad y flexibilidad, y que pueda navegar cómodamente en la incertidumbre. Eso es lo que te permite facilitar los momentos de convergencia y divergencia. A veces los equipos humanos se van muy por las ramas o van demasiado a lo concreto, y tenés que saberlos llevar. Cuando las personas saltan directo a la solución, tenés que invitarlos a quedarse un poco más en el problema, estar incómodos ahí y después sí llevarlos a concretar algo.
La escucha activa es clave y también lo es ver más allá de lo que las personas dicen o manifiestan, hay que poder identificar qué es lo que está pasando detrás de escenas. Un design thinker tiene que ser observador para así poder identificar los patrones que se repiten. También tiene que conocer muchas herramientas diferentes, dinámicas y canvases, y la clave es saberlas adaptar a las necesidades del proyecto.
Otro factor importante es la capacidad de liderar desde el ángulo del facilitador y no del que tiene todo el conocimiento. Siempre hacemos énfasis en que somos expertos en facilitación y no en el sector del cliente. Eso ayuda mucho. Lo que buscamos es escuchar todas las voces y campanas, siempre llevarlas al campo de la acción, a lo proactivo.
En Innodriven usamos varias herramientas dependiendo de la metodología que implementemos, pero en definitiva lo que hacemos es plantear en lienzos e imaginarnos cómo se pueden dinamizar las conversaciones.
El canvas es una excusa para diseñar la conversación que queremos que tengan y llevarlos al diseño de acciones. Esto se puede dar de diferentes formas: con cartas de inspiración, aportando más elementos para que hablen de algo más concreto y aunar criterios, partiendo de esa base para discutir algo. Hay que saber usar las herramientas disponibles en el momento adecuado, con el proyecto y las personas adecuadas.
¿Cómo descubriste el Design Thinking y cómo cambió tu forma de ver el mundo?
Yo estaba trabajando en la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI) con un rol de responsable de comunicación corporativa. Siempre me gusta hacer un poco más de lo que dice la descripción de un rol. Soy muy curiosa y me gusta entender cómo funcionan las cosas. Entonces me empecé a meter en cómo se interactuaba con la persona que solicitaba información para adherirse a la CUTI, cómo se les daba la bienvenida a los nuevos socios y cómo se les daba salida cuando decidían cancelar la membresía. Me di cuenta de que el proceso era arcaico y que hacía 19 años que no se revisaba. Era el clásico ejemplo de un legado de diseño que va quedando de generación en generación y que ya después pierde significado. Ya nadie sabe por qué se hace así, pero, como siempre se hizo así, se sigue haciendo.
Empecé a trabajar en un proceso de rediseño de esta entrada a la institución, muy desde lo intuitivo. El cuestionario de ingreso tenía como 18 páginas y lo dividí en una serie de mailings en el que jerarquizamos la información y la mandamos de a tandas, requiriendo la información relevante en cada momento dado.
Desde esa búsqueda de cómo mejorar los procesos, encontré el término Service Design y quedé fascinada con que había personas que se dedicaban a eso. Decidí hacer una maestría en el Diseño de la Innovación en Servicios en Ravensbourne y fui becada por Chevening. Fue una experiencia que me abrió muchísimo la cabeza. Viviendo en Londres veía la intencionalidad detrás de cosas cotidianas como, por ejemplo, un jardín comunitario con un cartel que decía que no pisaras el césped porque acababan de trasplantar semillas o un proyecto sobre la creación de un nuevo puente sobre el Támesis y cómo se involucró a los vecinos para que formaran parte del proceso de toma de decisiones. También me enteré de una rama del Design Thinking que se llama Designing Out Crime, y que va sobre cómo diseñar espacios principalmente públicos para evitar el vandalismo y la criminalidad. En definitiva, hay tantas aplicaciones del Design Thinking como temas, es tan rico y lo puedes moldear y aplicar a muchísimas áreas.
A nivel personal, me ayudó a entender que las cosas no son blanco o negro. Hay muchos matices. Y, si ya me pasaba naturalmente, ahora veo muchísimo más otros puntos de vista. Me resulta más fácil el ejercicio de ponerme en la otra vereda. A veces pienso: “Esta conversación familiar está súper rica, pero no está llevando a nada” y me dan ganas de poner un canvas sobre la mesa y ver qué pasa.
¿Qué aspectos del Design Thinking son los más difíciles de implementar?
En general la primera barrera es entender de qué hablamos cuando hablamos de Design Thinking. Muchas personas no tienen idea de qué se trata, aunque ahora en Uruguay se está haciendo más fácil. Hay una suposición de que solo sirve para empresas como Airbnb, Amazon o Google, pero nosotros lo usamos con un enfoque mucho más centrado en construir nuevas economías. No decimos que sí a cualquier proyecto, tiene que haber un propósito más allá de hacer dinero. Es cierto que a veces las empresas del rubro tecnológico tienen una afinidad mayor porque ya han oído hablar de otros enfoques como Lean Startup y conocen las metodologías ágiles.
El sector público o de cooperación internacional también está empezando a demandar el enfoque. Muchas veces, al leer los términos de referencia de una licitación, pensamos en lo bien que están redactados. Pero después, cuando llaman a defenderlo, vemos que esa persona no entendió el enfoque que estaban pidiendo. Muchas veces vienen directivas más internacionales y bajan un lineamiento de algo coparticipativo y otras palabras clave, pero en la realidad ves que no están tan listos para el proceso en sí. La clave es llevarlos de la mano y dar pequeños pasos para generar confianza y después proponer cambios más grandes.
En ocasiones, el sector público tiene temor de abrir la conversación a través de actores de la sociedad civil porque piensan que va a ser en modo de demanda y no saben cómo responder a ella. Como design thinkers tenemos que cambiar esa mentalidad para que las personas entiendan que la coparticipación implica que los compromisos son asumidos entre las partes, no depende todo de uno, sino de todos. Es aprender en el hacer.
¿Qué comprende la metodología Circular Design Thinking?
Lo que busca es iniciar la conversación en torno a cómo circularizamos nuestros recursos, operaciones y procesos a la interna de las organizaciones. Primero, propone una alineación sobre qué entendemos por Economía Circular y cuáles son las principales tendencias y conceptos, para después traer casos que están en línea con 17 patrones que identificamos. Hicimos un trabajo de investigación muy grande para condensar todo lo que había escrito en la literatura en 17 estrategias circulares, trayendo diferentes enfoques de la economía azul, la biomimética, permacultura, etc. Nos nutrimos de un montón de enfoques que ya existen y los alineamos a lo que es la economía circular.
Le proponemos a los participantes que elijan una industria y que analicen el ciclo de vida lineal de un producto: lo que se extrae, produce, consume y tira. Que vayan viendo los insumos que se necesitan para cada etapa y los desperdicios que se generan, y luego les pedimos que identifiquen oportunidades para circularizar. Por ejemplo, ¿qué se podría hacer con las aguas residuales que hoy se pierden? O, ¿qué pasa luego con todos los pallets que se usan para transportar el producto? Así se van identificando diferentes oportunidades.
Después pasamos a un segundo canvas en el que aglomeramos las oportunidades identificadas, que son muchísimas, y las robustecemos con la ayuda de los patrones circulares. Las personas identifican, por ejemplo, que, si los pallets fueran ecodiseñados con madera plástica, tendrían una durabilidad mucho mayor y, en vez de usar nuevos todo el tiempo, se podrían reutilizar. Ahí escriben la estrategia a implementar. Después lo que se les propone es que utilicen esos patrones para pasar a la etapa de prototipado de su modelo de negocio en el que bajan a tierra en palabras el problema que quieren solucionar.
Hay diferencias fundamentales entre el canvas del modelo de negocio tradicional de Alexander Osterwalder y el que proponemos nosotros, que es un rediseño a partir de ese. El de Osterwalder tiene una mirada exógena, es decir, de mirar al mercado y qué necesita. Nuestro modelo de negocio es más endógeno y parte de observar la producción, el entorno, cuál es el problema que quiero solucionar. Recién después de esa problematización se identifica el propósito que me mueve, cuál es mi propuesta de valor y con qué productos o servicios se va a traducir ese propósito y voy a solucionar ese problema.
Luego definimos las métricas de impacto, es decir, cómo vamos a medir su éxito. Luego se rellenan el resto de los cuadrantes, que generalmente tienen más una lógica de cooperación en vez de competencia. Los stakeholders o aliados son los actores claves que me van a ayudar a lograr esa circularidad. El taller termina con pitches circulares en los que en unos pocos minutos comunican la idea en la que estuvieron trabajando.
Lo que se busca con el Circular Design Thinking es siempre formar equipos con perfiles muy diferentes. Por ejemplo, si se trabaja sobre una misma cadena de valor, que esté desde la persona que está en la planta de envasado hasta un transportista y alguien del departamento de Marketing. Esto permite llenar las faltas de información que hay entre uno y otro y salen muchísimas oportunidades y temas a trabajar. A partir de eso a veces se aterriza un poco más el “¿cómo seguimos? ¿En qué profundizamos? ¿Qué acciones tempranas podemos tomar?”. La metodología es un puntapié inicial para generar estas conversaciones. Hay veces que hay departamentos que están más avanzados y otros menos, gente que va identificando recursos que no se están utilizando y otros que no tienen ni idea y seguirían con el business as usual para siempre.
Hemos usado la metodología tanto con emprendedores como con empresas establecidas. Con los emprendedores muchas veces el objetivo es darles una herramienta que los ayude a organizar el proceso.
Lo hemos usado también con un enfoque más estratégico para dinamizar ciertas comunidades. Por ejemplo, en Chile trabajamos para la agencia de innovación CORFO con la gerencia de Innovación Sostenible. Capacitamos a 150 ejecutivos CORFO, que son las personas que están día a día en los diferentes territorios de Chile apoyando a emprendedores. La capacitación llevó tres semanas a lo largo de las cuales buscamos alinear conocimiento, mostrarles la herramienta y enseñarles a usarla con un emprendimiento ficticio para que después puedan ayudar a los emprendedores con sus consultas.
En Perú trabajamos con PNIPA, que es el Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura. La aplicación de Circular Design Thinking para dinamizar el sector resultó, entre otras cosas, en el surgimiento de la primera red de economía circular para la industria pesquera de Perú. Fue una forma de unir a empresas que tienen recursos para compartir, pero que si están en una lógica de competencia nunca lo harían. En cambio, si colaboran y ven que el desperdicio de uno puede ser una oportunidad para el otro, y viceversa, cambia mucho la lógica del juego. Se empiezan a dar otras sinergias. Es una excusa de ir generando pequeñas acciones que tengan un impacto más grande.
Publicado en Hacer Empresa
